Cómo contratar personal técnico en el mercado actual

Como sabéis, uno de los servicios que ofrezco es el de ayudar a contratar personal técnico: desarrolladores, arquitectos de software, analistas, data scientists, UX, DevOps, etc. Os voy a contar el porqué de mi éxito con algunos clientes con los que las más populares empresas de recruitment fallaron estrepitosamente.

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Hoy en día, los que tenemos perfil tecnológico, recibimos ofertas de manera constante y llega un momento en el que el volumen de estas y lo mal planteadas que suelen estar, provocan el que dejemos de tener ganas de atenderlas.

Dada mi experiencia, tanto participando en procesos de selección como llevándolos a cabo, creo que puedo dilucidar algunas de las claves de porque pasa esto y cómo yo lo contrarresto.

La mayoría de los reclutadores no hablan el mismo idioma que los candidatos.

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En la mayoría de los casos que he visto los reclutadores son psicólogos, abogados, administrativos, gente de ADE, etc. Estos, como es natural, no suelen tener demasiados conocimientos tecnológicos (aunque me he encontrado muy gratas excepciones, he de decir). En muchas ocasiones su carencia de conocimientos es tan llamativa que les lleva a situaciones ridículas, como por ejemplo preguntarte por abreviaturas que no tienes en tu curriculum vitae mientras si tienes el nombre de la tecnología sin abreviar.

¿A quién no le han preguntado por su “experiencia con W3C”? ¿O le han preguntado cómo era que no sabía SQL a pesar de poner en LinkedIn todos sus años de experiencia con bases de datos? 

En mi caso, al venir del desarrollo (y seguir en él) y al haber manejado tantos proyectos distintos con tecnologías distintas, esa brecha es mucho más pequeña.

Obviamente, no conozco todo lo que existe. Sin embargo, mi afinidad hace que me resulte más fácil que a un psicólogo entender un conjunto de tecnologías que desconozco como para poder hablar de ellas en una conversación con sentido.

La mayoría de los reclutadores no entienden lo que mueve a los candidatos.

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A partir de una cierta cantidad de dinero con la que alguien tiene sobradamente cubiertas sus necesidades, el dinero deja de ser una motivación. Sobretodo si eres el tipo de persona que elegiría una profesión en la que toda la vida vas a necesitar seguir aprendiendo y vas a tener que trabajar duro para mantenerte al pie del cañón. A ese tipo de personas les mueven muchas más cosas.

Sin embargo, para muchos reclutadores parece que el dinero es lo único que ven como una justificación para tomar una decisión sobre una posición. No entienden que preguntes por el proyecto, por el equipo con el que vas a trabajar, o que no quieras desplazarte una hora para ir de tu casa al trabajo (y otra para volver).

¿Quién no va a preferir estar haciendo Aura con Chema Alonso antes que una aburrida web corporativa? ¿Quién no va a preferir trabajar rodeado de cracks de los que poder aprender que estar sólo ante el peligro sin nadie que le apoye?

Por mi parte, yo he tenido (y tengo) esas inquietudes. También me he visto diciendo que no a pesar de que la oferta económica fuese ruborizante, o incluso cuando me han dicho “pon tu la cantidad, da igual la que sea”.

Por tanto, yo antes de hablar con ningún candidato, me entero bien de todas esas cosas que también me preocuparían a mi: ¿cómo es el proyecto? ¿con quién se va a trabajar? ¿con qué tecnologías? ¿cómo se organiza el trabajo? ¿se puede trabajar en remoto? ¿y si un día quiero ir a un hackathon? ¿voy a poder hacer mis propios proyectos o tendré que firmar una cláusula de exclusividad? Esas y muchas más son las cosas que les inquietan a la mayoría del personal técnico, ya que por suerte la mayoría está decentemente pagado.

La mayoría de los reclutadores no respetan el tiempo de los candidatos.

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Tal vez sea por falta de educación, o porque para “cazar” a uno tienen que contactar a muchos, pero la mayoría de los reclutadores no te mantienen informado de como progresa el proceso, llegan tarde a las entrevistas o las cambian en el último momento.

¿A quién no le han dejado en ascuas tras tres entrevistas y cuando llamas te dicen que “el cliente está esperando la aprobación de Londres desde hace un mes, se me pasó avisarte para que no estuvieses pendiente”? ¿Quién no ha tenido que esperar a pesar de llegar puntual a la entrevista?

Personalmente, intento respetar el tiempo de los candidatos tanto o más de lo que me gusta que respeten el mío. Salvo causa de fuerza mayor no muevo algo que ya estuviese agendado e intento estár siempre disponible en el minuto exacto. Además, en cuanto el cliente me da algún tipo de feedback, se lo traslado al candidato de ipso facto, de tal modo que no tenga que estar pendiente.

También es cierto, que aunque entiendo que hay imprevistos y por lo tanto no es determinante, tomo nota de cuando un candidato me había dicho que estaría disponible a las 19 y llega a las 19:05.

Estas tres cosas son las principales de las que yo veo que no acaban de funcionar en los procesos de selección actuales. Por ellas creo que un informático con experiencia en la gestión y contratación de gente (un servidor), está teniendo éxito al encontrar gente para empresas que no han podido encontrar técnicos que les encajen ni con la ayuda de las “mejores” empresas de recruiting.

La ley de la oferta y la demanda no sólo funciona a la hora de hacer clientes, también hay que tenerla en cuenta a la hora de conseguir montar buenos equipos. Si se da una situación como la actual en el sector tecnológico, en la que hay muchos más puestos vacantes que personal cualificado para cubrirlos, hay que poner toda la carne en el asador para vender tu empresa y tu proyecto a los candidatos tratándoles como si fuesen el más importante de tus clientes.

Cómo crear un equipo tecnológico desde cero

No, no hablamos de montar un PC. Montar un equipo técnico tiene muchas complicaciones, muchos pequeños logros que conseguir para que todo funcione como los engranajes de un reloj suizo. Lo he tenido que hacer en diferentes ocasiones, la última en eldiario.es en donde monté un equipo para desempeñar tareas de desarrollo, data scientist y UX research de un proyecto avalado por Google. Aquí tenéis los pasos que creo que hay que dar:

  1. Definir claramente para qué se quiere montar el equipo. Si es para un proyecto concreto que empieza y acaba, si es para mantener algo que ya existe, si es para hacer I+D, … cada cosa requiere unas aptitudes y actitudes distintas. No puedes poner a alguien superinnovador a realizar mantenimiento de un software, ni a alguien que sea muy poco flexible a hacer I+D pululando por proyectos y tecnologías.
  2. Buscar un match entre requisitos/necesidades, dinero y tiempo. Cuanto menos tiempo, gente más senior necesitas, que también cobrarán más. Si tienes poco de ambos, tendrás que reducir los requisitos al mínimo aceptable, para que encajen todas las piezas.
  3. Hacer prospección del mercado de empleo para ver que tipos de perfiles puedes conseguir que sean lo mejor posible para llevar a cabo los requisitos dentro de tu presupuesto. Puedes, por ejemplo, buscar en Infojobs ofertas similares a ver que ofrecen, aunque desgraciadamente la gente no detalla demasiado las condiciones en las ofertas. Otra opción es buscar algunas personas que te puedan encajar en LinkedIn y preguntarles si podrían tener interés y cuales son sus condiciones actuales.
  4. Elegir el stack tecnológico. En realidad esta es una tarea que irá realizándose paralelamente a los puntos 1, 2 y 3, puesto que irán surgiendo detalles que marquen el stack a emplear. El proyecto es el que debería de marcar la tecnología (ya quedamos que “nos la suda” la tecnología ¿no?), ya sea porque hay una que reduce el tiempo sustancialmente, u otra en la que los desarrolladores son más baratos y encajan mejor en el presupuesto. Cualquiera que sean las motivaciones serán buenas, siempre que estas no sean usar el mismo martillo de toda la vida porque es lo único que conoces. Eso es sólo un buen motivo cuando se tiene un empate técnico, o cuando hay un gran riesgo de que el equipo se desmiembre y que tengas que hacer, a parte de tus tareas de gestión, las tareas de desarrollo para garantizar que todo tira para delante.
  5. Iterar. Hay que iterar entre los pasos previos tantas veces como sea necesario hasta que se tenga un match perfecto. En el que sepas que vas a poder cubrir todas los requisitos con el mejor equipo que te puedes permitir en el tiempo que tengas. Tienes que identificar qué perfiles necesitas, qué condiciones podrás darles, qué cosas son importantes y qué cosas no lo son realmente.
  6. Caza. Es el momento de buscar a los mejores candidatos, tal vez ya tengas alguno de cuando hiciste la prospección, pero necesitas más ¡no hay proceso de selección si sólo hay un candidato! Si tienes tiempo, puedes dejar una oferta en Infojobs o LinkedIn, en plan trampero y sentarte a esperar. Yo nunca lo he tenido, y confío más en las tácticas más activas, aunque las otras puedan ser un gran apoyo.
    • Si pones una oferta, tomate el tiempo de poner alguna preguntilla para cribar y que no entre todo. Tampoco te pases de difícil, la mayoría de la gente no se tomará tiempo de hacer algo que le lleve trabajo o pensar más de 30 segundos. Si no pones alguna pregunta para cribar, te entrarán 200 o 300 curriculums en las dos primeras horas y te servirá de muy poco.
    • Si pones una oferta en algún portal de empleo, úsala. Puedes usarla como campo base, redirigir ahí todo el tráfico, aprovechar las herramientas que te proporciona para filtrar y realizar la selección de un modo más sencillo. No tiene ningún sentido que pongas una oferta en un Infojobs, y en otro sitio pongas un correo para que manden el CV, y en otro digas que te manden un mensaje directo. Te has gastado las perras en ese portal, aprovéchalo.
    • Si no pones una oferta, publica un post, un pdf o lo que quieras, pero ten un sitio al que mandar a la gente donde esté toda la información. Habla del trabajo que se va a realizar, de los requisitos que sean indispensables y separalos muy bien de las cosas que serían un extra. Habla de las condiciones, de todas, que no todo el mundo se mueve por dinero. Del proyecto. Yo soy partidario de poner el salario que se pretende pagar, aunque si la política de la empresa no te deja, pon al menos un rango si eso sí te lo permiten.
    • Sal a buscar candidatos, LinkedIn es un sitio dónde se pueden encontrar muchos tipos de perfiles, aunque tal vez busques algo tan específico que te tengas que ir a algún otro lado, ¿tal vez un grupo de meetup? Averigua a que eventos acuden los candidatos del tipo que quieres y ve tu también.
  7. Lee a todos y contesta a todos. La gente se ha molestado en enviarte el curriculum, creo que es ético que te tomes la molestia de leer sus cartas de presentación y leer sus curriculums y contestarles para que sepan que lo has recibido. Sí, aunque te vaya a suponer salir un par de días a las 12 de la noche. Aunque no te aporte a tu negocio, sí. Es ético y educado, seguro que tú también has mandado curriculums y te ha gustado que mostraran un mínimo interés.
  8. Entrevista telefónica. Es muy complicado quedar con mucha gente, pero hacer una llamada de 15-30 minutos es más fácil. Prepárate una lista de cosas que quieres saber antes de colgar. A ser posible ten alguna pregunta técnica preparada, no tiene porque ser complicada, pero algo con lo que puedas validar que tu interlocutor sabe de lo que habla. ¿Que tú no sabes? No hay problema, pídele a alguien que conozcas que te explique algún tema básico de ese área, o léelo, la Wikipedia está ahí para todos gracias a las donaciones que pide Jimmy Wales. No necesitas ser un master (para eso vas a contratar a uno), sólo seguir la conversación, y créeme, cuando hables sobre un tema con 20, 30 o 40 personas distintas, sabrás suficiente para saber quien controla y quien no. Es importante que estés atento para distinguir a quien no sabe de quien tiene problemas de comunicación (pasa mucho en el mundo técnico), ya que te puede hacer perder un gran candidato. También es el momento para plantear las condiciones económicas si no te han dejado publicarlas en la oferta, no tiene sentido continuar si las condiciones no cuadran por ambos lados y suele ser uno de los principales motivos de bloqueo.
  9. Entrevista presencial. No hay que volverse loco, no hay que hacer entrevistas a todos los candidatos. Tienes que entrevistar al que más te ha gustado para cada puesto, también deberías de entrevistar a otro que tenga un perfil muy similar y otro que tenga un perfil totalmente distinto a los dos anteriores. Sí, los dos últimos sirven como elementos de control del primero y reservas por si el primero se cae, para asegurarte que no te equivocas. Puede parecer poco ético, pero la verdad es que en varias ocasiones me he dado cuenta en la entrevista que uno de los de control encaja mejor que el candidato estrella. Tienen posibilidades, menos, pero las tienen. Intenta que la entrevista no dure más de dos horas, que eso ya se puede considerar tortura. Intenta que esté disponible todo el mundo que vaya a tener que dar el “ok”, para intentar que el candidato no tenga que ir repetidas veces, aunque no sea durante toda la entrevista y sólo entren 5 minutos a “saludar”. Ofrécele agua, se puntual, intenta que esté a gusto. Tienes que tratarlo como si de un cliente se tratase, en cierto modo lo es, y en este momento le estás vendiendo la empresa y el proyecto y tú quieres que te lo compre.
  10. Cierra e informa. Si todo ha ido bien, a estas alturas tendrás el “sí” de todos los candidatos que necesitabas y es hora de que la gente de administración prepare los contratos, pero tú no has acabado. Informa a todo el mundo de que el proceso se ha acabado, no dejes a todos los candidatos esperando y expectantes. Sé que puede parecer que no aporta valor a tu negocio (como en el punto 7) y que vas a perder mucho tiempo, pero la comunicación clara y sincera es muy importante y lo agradecerás cuando tengas que hacer otro proceso de selección en el futuro o cuando uno de los candidatos se te caiga después de haber dicho que sí y tengas que recuperar a los otros.

Sé que es muy fácil poner estos puntos aquí pero luego es más complicado seguirlos, sobre todo si tienes otras tareas que ir desempeñando durante el periodo en el que tengas en marcha el proceso de selección, pero hay que tener claro que es una parte muy importante y que ha de ser prioritario ya que una mala selección puede cargarse el más simple de los proyectos.

Cómo pasar de 20 a 80 empleados en 5 meses

Hace ya un tiempo trabajé en una startup que había sido recientemente adquirida por una multinacional americana (Ingram Micro, número 68 de la lista Forbes en aquel entonces). Entre otras cosas tuve que ayudar a que creciera, y en el tiempo en el que estuve allí pasamos de 20 a 80 empleados, casi todos técnicos. Además de colaborar en las entrevistas y esas cosas, me pidieron que analizara el proceso de contratación, la formación y todo lo relacionado con las nuevas incorporaciones. Estas son cinco cosas que aprendí.

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  1. Es vital que todo siga funcionando, por lo que es importante reservar tiempo de la gente que conoce los productos y la tecnología para que sigan produciendo. En general, será la misma gente que tendrá que encargarse de las nuevas personas que se incorporen, por lo que es muy importante tener en cuenta que necesitarán seguir siendo productivos.
  2. La gente que se incorpore tiene que formarse nada más entrar, por lo que o proporcionas los materiales necesarios para que se autoformen (y largos vídeos de rusos no son lo mejor), o agendas las incorporaciones para que se realicen justo antes de impartir un curso.
  3. La gente tiene que incorporarse a algún proyecto real justo tras su formación. No vale de nada estar continuamente haciendo proyectos básicos en los que no se enfrenten a problemas reales.
  4. Es importante hablar continuamente con todo el mundo e intentar que se sientan cómodos, para tener una visión clara de lo que está pasando y cómo está el ambiente para detectar los problemas cuanto antes. Los momentos con tanto cambio generan muchas tensiones.
  5. A veces, los objetivos y ordenes que se hayan establecido desde arriba van en contra de los intereses de la empresa y pueden llevar a hacer cosas mal. Hay que cuestionarse todo venga de dónde venga, y llegado el caso hay que intentar hacer ver a la gente de arriba por todos los medios posibles qué crees que está mal y por qué. Puede que te equivoques y no tengas todas las variables en mente, pero ya será responsabilidad suya proporcionarte toda la información.

¿Os habéis enfrentado alguna vez a un entorno como esté con un crecimiento tan rápido? ¿Qué aprendisteis vosotros?